IPD管理变革（gé）是一个（gè）系统工程（chéng），要求企业（yè）从组（zǔ）织（zhī）架构、业务（wù）流程（chéng）、绩效考核、项目管理等多个层面进行（háng）调整。

       变（biàn）革（gé）从来都不是一件容（róng）易的（de）事，高层领导（dǎo）的支持和参与是变革成功（gōng）的关键因素之一。

       社会变革经常要付出鲜血的代价，企业内（nèi）的变革也常常会引（yǐn）起剧烈的冲突。变革（gé）的（de）阻碍（ài）可能来自习惯的惰性、既（jì）得利益者的反对，也可能来自消极的大多数（shù）。扫（sǎo）除（chú）这些阻碍的关键在于高（gāo）层领导（dǎo），因为在通常情况下（xià），高层管理者既有权力，也有意（yì）愿推动变革。

       由于IPD变革的覆（fù）盖（gài）面广、资源（yuán）耗费（fèi）多（duō）、复杂（zá）度高，启动（dòng）变革一般（bān）都需要由高层领导、甚至是公司CEO直接发起（qǐ），在遇到阻力的时候，也都会由高层领导直接出面处理，通过表（biǎo）态（tài）、授权，甚至直接（jiē）参（cān）与变革，排除障碍。

       看起来，似乎高层领导都是（shì）变革的发起（qǐ）者、推（tuī）动（dòng）者、领导者。然而（ér）在我们实（shí）施的很多（duō）IPD项目里（lǐ），领（lǐng）导有时却成了变革（gé）的阻（zǔ）力。

     变革，既要改变别人，也（yě）要重塑自我

       变革，缘于企业中存（cún）在的（de）诸（zhū）多突出（chū）问题，比（bǐ）如：产品（pǐn）开发质量差、进度慢、成（chéng）本高（gāo），并且市（shì）场成功率低，这些（xiē）都（dōu）是发起变革的（de）原因。因此，企业需要一套优秀（xiù）的研发管理体系，来优化管理模式，改（gǎi）进工作方式固化优秀实践，让（ràng）成功从偶然（rán）变成必然。

       在高效的管理体系里，对员（yuán）工的职业素养有（yǒu）较高的要求（qiú）。日常的工作开（kāi）展，要（yào）求以规划（huá）驱动、计划驱动、流程驱动。在（zài）有的企业里员工达到了要求（qiú），反而恰恰是领导，常常成为规则的（de）违反者。

      下面是（shì）常见的一些现象：

•       流程意（yì）识薄弱，领导自己处理（lǐ）事情，经常超越（yuè）流程，临（lín）时决（jué）策（cè），越级指挥。

•       计（jì）划概念薄弱，会（huì）议遗留需要自己（jǐ）解决的问题，经（jīng）常（cháng）超期未处理（lǐ），总是要别人催。

•       作为流程（chéng）环节的审批人，经常不能（néng）按时完成，成为流程执行的阻塞点。

•       在公开（kāi）场合，对变（biàn）革（gé）的困（kùn）难和（hé）不足轻易表态，引（yǐn）起人（rén）心浮动。

       从依靠人，到依靠流程，这个转变（biàn）看似（sì）简（jiǎn）单，但执行起来却很困（kùn）难。流程制（zhì）度（dù）建立（lì）起来（lái），要所有人共同遵守才能产生价值，而人对习惯和过往经验的依赖，导致天然性（xìng）地对新流程制（zhì）度（dù）有（yǒu）抵触心理（lǐ）。这种人性上的弱点可怕之（zhī）处就是，领导一个随（suí）意（yì）的行（háng）为（wéi），就可能会使流程（chéng）推动人员的大量（liàng）努力付诸东（dōng）流。

       一个优秀（xiù）的（de）管（guǎn）理者，会（huì）自始至终从自身做起，在（zài）开（kāi）展变革工作过程中，他们会自己的行动做表率支持与（yǔ）鼓励员（yuán）工推行（háng）新的工作流程。领导在企业内（nèi）的地位（wèi）决定（dìng）了他们的言行总是在众（zhòng）人（rén）瞩目之（zhī）下。很多时候，员工将根据衡量领导的举动来决定他们自身是否相（xiàng）信变革，遵从变革，这一点（diǎn）在管理（lǐ）本（běn）不（bú）是很正规的企（qǐ）业中尤为明显。

       砍掉自己的权力（lì），你真的想好了吗

       管理体系，是（shì）由流程制（zhì）度组成的，从依靠人的能力和（hé）努力，转变为对依靠流程制度。

       20多年前，IBM顾问在和任（rèn）正非谈变革时，问任正非是（shì）不是下定（dìng）决（jué）心变革。IBM顾问说绝大多数西方公司没有想好，因为（wéi）改（gǎi）革就是革自己的命，世界上没有几（jǐ）家公司能够真正成（chéng）功（gōng）变革。

       我们在IPD体系设计时，会将决策权力合理分层，分布（bù）在不同的（de）团（tuán）队或角色中。从高层领导（dǎo）的（de）角度，一部分权力会（huì）逐步下放下（xià）去。

       有的领导习惯了过去的工作方式，一（yī）方面希望从沉重的工（gōng）作负荷（hé）中解脱，另（lìng）一（yī）方面又迷醉（zuì）于（yú）事事听取汇报（bào），将（jiāng）所有权（quán）力集于一身（shēn）的快感。

       有的领导技术出身，虽然当上了高（gāo）层领导，但仍然喜欢参与一些技术讨论。可（kě）是（shì）却区分不开领导的身份与（yǔ）技术专（zhuān）家的身份，经常把业务决策的方式（shì）带（dài）到（dào）技术（shù）讨论中，挫（cuò）伤了（le）其他技术专家的积（jī）极性（xìng），也无法保证技术（shù）方案（àn）的质量（liàng）。

       高层干（gàn）部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，而应（yīng）专（zhuān）注于指（zhǐ）明（míng）方向（xiàng），管（guǎn）理好（hǎo）团队运（yùn）作。如任正非（fēi）强（qiáng）调的，高（gāo）级（jí）干部要砍掉他们的手和脚，只留（liú）下脑袋（dài）用来仰望星空（kōng）、洞察市场、规划战略（luè）、运筹帷幄。

    结（jié）语

高（gāo）层领（lǐng）导由于其特殊的地位，拥有（yǒu）较（jiào）大的影响力。既可能在变（biàn）革（gé）过程中发（fā）挥重要作用，也可能因为不恰当的言（yán）行（háng），对变（biàn）革的推动（dòng）产生（shēng）负面影（yǐng）响。因此，高层领导（dǎo）更应当注意的行为，切记不要（yào）做出不利于流程改革（gé）的举动，要积极发挥推动流程的表率作用，维护（hù）流程的权（quán）威性。